華菱鋼鐵“大逆襲” 寶鋼汽車板地位或將動搖

氣勢洶洶,來者不善


2013年,曾有“A股虧損王”之稱的華菱鋼鐵,以全年減虧近32億元的業績,實現驚天大逆轉!此時,龐大復雜的華菱鋼鐵正被一只強有力的“手”推到正軌上,其呈現出的破繭化蝶之勢,令無數人遐想:長期萎靡不振的中國鋼鐵業是否已開始新一輪的變局?世事難料,在華菱鋼鐵實現扭虧為盈的背后,人們驚訝的發現,一場鋼鐵行業大洗牌已悄然冒出了苗頭:野心勃勃的華菱鋼鐵正牽手世界鋼鐵巨頭安賽樂米塔爾,欲爭霸中國汽車板市場。作為后來者,他們的目標直指寶鋼!


在南方特有的紅土地上,一片天藍色的廠房正拔地而起。


塵土飛揚,機器轟鳴,一根長長的輸氣管道幾乎橫跨整個2000畝的廠區,大大的“VAMA”標志十分顯眼。


人們能強烈感受到這里熱火朝天建設的節奏。窗明幾凈的控制室里,技術人員正緊張有序地調試設備,在辦公樓與廠房之間,接送客人的商務車來回穿梭,操著各國語言、膚色各異的工程師從廠房里進進出出。在廠區周圍,三條公路和一條鐵路正飛速地建設,“引進來、走出去”的開放心態,讓每一名公司員工都為能擁有四通八達的道路興奮不已,當然,令他們引以為豪的“中國速度”也在這里體現的淋漓盡致。


這里,就是華菱安賽樂米塔爾汽車板有限公司(VAMA)的生產基地,距一場盛大的投產儀式,還有不到一個月的時間。


此時,在距離汽車板基地僅11公里外的漣源鋼鐵集團,汪俊正在辦公室里來回踱步。十年了!曾經,作為全國十大鋼鐵集團之一,當華菱高調宣布進軍汽車板的時候,各路競爭對手無不側目、忐忑??扇缃?,華菱遲到了太久!


就在前幾天,占國內汽車用鋼50%以上市場份額的寶鋼股份,已連續兩個月全面下調鋼材產品出廠價,作為“鋼市風向標”,寶鋼的行為無疑揭示著中國幾大汽車板巨頭,已開始了價格戰。有誰會在乎競爭對手多了一家,或少了一家呢?但從當上VAMA公司董事長的那一天起,汪俊就深信,后來者華菱一定會闖出一條新路,就算前方阻礙重重!


黑馬華菱


華菱骨子里就有一股不服輸的勁兒


深處中國內陸,湖南省缺煤少礦,鋼鐵工業必需的焦煤也極度缺乏,再加上不具備港口優勢,高昂的原材料運輸成本,讓省內的鋼鐵企業從一開始就在起跑線上敗下陣來。


1997年年底,湖南三大鋼鐵企業——湘潭鋼鐵、漣源鋼鐵、衡陽鋼管聯合組建湖南華菱鋼鐵集團,完成了中國鋼鐵史上第一次區域重組。雖然重組后的華菱產量僅有200萬噸,三個全資子公司一個微利、一個潛虧幾億元、一個即將關門停產,但那種“向死而生”的精神,讓華菱從誕生的那一天起,就一直想在中國鋼鐵工業走一條不一樣的路。


華菱的發展與一個叫李效偉的人密不可分。1998年,李效偉從湖南省冶金企業集團調至華菱,次年擔任集團董事長,開始在集團內部力推產業和金融相結合的路子。


管理上,華菱推行二元分層式管理。母公司以資本經營為核心,專注于資本運作。通過整合三家全資子公司的部分優良資產,成功組建華菱管線股份有限公司,1999年便以驕人的業績登陸A股市場。各子公司則以生產經營為核心,實施“產業位勢”戰略,向板、管、線等專業化方向發展,提升各自的專業化經營能力。


值得注意的是,在華菱管線整體上市的過程中,它通過陸續收購、重組集團公司資產,創造性地開辟了企業漸進式整體上市的新模式。不僅實現了主體資產的一體化運作,符合現代工業生產的內在要求,也有利于大幅度降低并最終消除關聯交易,這種獨創的“華菱模式”屢屢被后人模仿。當時,業內對華菱的評價至今令汪俊印象深刻:華菱在區域重組上確實走出了一條自己的路子!


的確,從華菱集團持續膨脹的數字上就可以看出,華菱迎來了一個“跨越式發展的時代”。


從1997年到2004年,華菱集團資產總額由117億元增加到270億元,鋼產量從236萬噸提高到713萬噸,利潤由3600萬元提高到23億元,而2004年,其鋼材出口83萬噸,出口創匯4億美元,銷售收入更是高達262億元!那時,市值已達80億人民幣的華菱管線,已成為中南地區最大的線材、無縫鋼管、螺紋鋼和銅盤管的專業化生產企業,小口徑無縫鋼管在全國市場占有率排名第一,華菱也憑借集團830萬噸的總產能躋身全國十大鋼企的名單!


突然壯大的華菱集團,如一匹黑馬,令競爭對手膽寒。


引“狼”入室


然而資本市場驕人的戰績,并沒有讓李效偉十分開心。他知道,雖然集團靠創新、靠改革、靠資本市場發展的還不錯,但產品卻始終以鋼筋、線材和棒材等低端鋼材為主,一旦外界環境發生變化,低端產品幾乎毫無抵抗力!


李效偉所擔憂的事情,終究還是在2004年發生了。那一年,國內鋼鐵行業投資達到新高潮,在本已過剩的建筑鋼材領域又涌入了一批小企業。當年國內增加的鋼產量比排名世界第五的韓國還多出200多萬噸,鋼鐵原材料市場極為緊張。進口粉、塊礦價格上漲了18.6%,焦煤價格更是番了一倍,華菱產品受到嚴重沖擊,其中型材的毛利率比上一年下降了14.28%!嚴峻的形勢震動了華菱集團的高層,在后人看來,當時緊急召開的一次務虛會,成了集團生死攸關的轉折點。


公司高層一致認為,要生存,產品必須要向中高端進軍。但問題是,一旦進入板材領域,華菱的競爭對手就不再是當地小鋼廠,而是寶鋼、武鋼等一線鋼企,華菱之前薄弱的技術儲備和研發能力可以與之抗衡嗎?如果讓華菱將未來的側重點放在產品競爭上,之前的二元分層式管理還能適應整體架構嗎?


此時,在一線鋼企行列,寶鋼已率先在高端板材領域展開了大手筆布局。為了獲得穩定優質的原材料,2004年4月,寶鋼與哈默斯利合資的寶瑞吉礦山公司在澳洲正式投產,保證了寶鋼在未來20年內每年獲得1000萬噸優質鐵礦石。之后,它又先后與一汽、上汽、東風、米其林、格力等公司簽訂總體戰略合作協議,在鋼材技術聯合開發、新產品技術合作、供應鏈增值等方面進一步開展合作。同時還與新日鐵、安塞樂共同出資設立了當時國內最大的中外合資專業汽車板生產企業……巨大的差距,華菱只能望其項背,但換一個思路,如果華菱能跟寶鋼、武鋼等一線鋼企合作,是不是就可以盡快縮短技術積累的過程,實現騰飛?然而,熱臉貼上冷屁股,當時國內鋼鐵企業管轄關系復雜,既有中央企業,又有省屬市屬企業,復雜的利益沖突給資產重組造成了巨大的障礙,“逼著”華菱找一個國外合作伙伴。


華菱要引入外資鋼企的決定,遭到了一片反對和質疑。尤其是一些一線鋼企,認為華菱就是一個攪局者,若引入了一個全球巨頭,豈不是會分食自己的利益?但是華菱的舉動卻得到了眾多中小鋼廠的支持,“內憂外患”的環境下,第二梯隊必須要勇于找到自己的出路。


起初,湖南省發改委規定新股東的股份只能占30%以下。雖然浦項、塔塔、美鋼聯都躍躍欲試,但最終還是因股份太少、不能發揮影響,紛紛對華菱失去興趣?;诖?,一年之后,湖南省政府以更加開放的態度出臺了新的政策,并鼓勵華菱:膽子可以更大一些,完全可以做并列大股東!


米塔爾垂涎中國市場已久。從1995年起它就在北京、廣州和烏魯木齊設立銷售辦事處,通過這些辦事處,它成為了中國最大的鋼鐵進口商。據統計,2004年米塔爾為中國提供了超過200萬噸鋼材!擅長并購的米塔爾,在熟悉中國市場的過程中也頻繁地和中國鋼鐵企業接觸。由于中國對鋼鐵行業國有資產嚴格控制,它從一開始就把目光放在了管控較松、被地方政府控制的二線鋼企。宣鋼、邢鋼、邯鋼、包鋼、本鋼和八一鋼廠等無一例外的成了它的潛在目標。湖南省政府的新政策出臺沒多久,米塔爾瞄準時機、率先行動,很快就對華菱做了盡職調查。


華菱與米塔爾的談判自2004年8月正式啟動,雙方在談判桌上圍繞股權和價格展開一輪又一輪博弈。終于,2005年1月14日,米塔爾鋼鐵公司董事長拉克希米?米塔爾與李效偉代表雙方簽訂了《股權轉讓協議》,華菱集團將持有的華菱管線6.56億國有法人股轉讓給米塔爾鋼鐵公司。雙方分別持有公司總股本的37.17%,并列為華菱管線第一大股東。這宗總金額超過25億元人民幣的股權收購案,成了當時外資購并A股公司股權交易額最大的一筆,被業界稱為“中國鋼鐵業里程碑式”的收購。值得一提的是,在入股華菱不久之后,米塔爾斥資45億美元并購了美國國際鋼鐵集團,從全球老二一舉躍升為全球最大,因此,與華菱的這一聯姻也被譽為“世界最大鋼鐵企業和世界最大鋼鐵大國的完美結合”。


在與米塔爾簽署的協議中,除股權轉讓外,戰略合作是最重要的內容。那時,華菱60%的礦石依賴進口,價格很不穩定。于是雙方在協議中規定,米塔爾把華菱管線納入其全球采購系統,每年向華菱管線提供300萬噸以上直供礦。若按2005年直供礦大幅度漲價后,貿易礦與直供礦每噸約19美元的價差測算,華菱管線一年降低的采購成本就高達5700萬美元。在技術方面,米塔爾將向華菱逐步轉讓板、管、線等附加值品種生產及深加工等技術,并互相代銷對方產品,只收取少量的代理費。米塔爾全球40多個國家的銷售網絡,將為華菱的海外拓展提供良好的空間!


華菱與米塔爾的合作相當于在鋼鐵行業內放了一顆原子彈,不僅震動了一線鋼企,也在國資委內部展開了激烈的討論。然而最后,為保護中國鋼鐵工業,國資委對外資成為并列大股東的事情提出了質疑,迫于壓力,米塔爾的股份只能調整一個百分點,降為第二大股東。一個百分點的變化對華菱而言不算什么,但是對米塔爾來說,它從來沒有并購過自己不控股的企業,怎么行權、怎么合作都無從下手。在現在看來,對華菱失去控制力的米塔爾其實為雙方接下來的合作埋下了隱患。


從年報上看,合資之后的前幾年,華菱確實有了較快的發展。2005年華菱上馬了熱軋薄板、精品線材、高壓鍋爐管、油管等附加值和技術含量高的品種,產品抗擊市場風險的能力明顯增強。全年出口鋼材93萬噸,出口創匯5億美元,在國內鋼鐵企業中位居前列。2006年是公司新產品開發力度最大的一年,華菱與米塔爾在六大產品技術領域的合作已全面展開。在高強度船板F40和冷軋電工鋼的開發上取得階段性成果以外,還開發了鍍鋅板、家電板、汽車大梁板、大口徑石油專用管、高鋼級石油專用管等近百個品種牌號的新產品。板管比達到了50%,“雙高”產品比重也達到了70%以上。緊接著,華菱又與米塔爾簽署技術合作《框架協議》,擬在汽車鋼板、電工鋼、不銹鋼三項鋼鐵生產技術領域展開合作,為華菱迅速跨入一線鋼鐵企業行列奠定了基礎。


站在巨人的肩膀上,短短三年時間,眼看著華菱就要躋身第一梯隊,包括寶鋼在內的國內大型鋼鐵企業已感受到世界鋼鐵業快速整合帶來的壓力。


2005年,中國的鋼鐵產量達到了3.49億噸,業內對低價鋼鐵的恐慌,引發了米塔爾的擔心。為了掌控鋼鐵供應、影響利潤,2006年6月,米塔爾以250億歐元的價格并購了全球第二大鋼鐵集團安塞樂鋼鐵公司,組成了“恐龍級”的安塞樂米塔爾鋼鐵集團。當時,該集團在全球27個國家和地區擁有61家鋼鐵廠,年產鋼1.1億噸,占世界鋼產量的10%,銷售額達560億歐元。


巨鯨出水,除了華菱,恐怕亞洲其他鋼廠都要不寒而栗。當時中國只有9家企業粗鋼產量超過1000萬噸,兩家超過2000萬噸。新日鐵、浦項、寶鋼甚至在合謀實現亞洲鋼鐵大聯合,共同抗衡安賽樂米塔爾。


折戟沉沙


然而,即使是最優秀的鋼鐵公司也避免不了金融危機的沖擊。2008年,在華菱與安賽樂米塔爾簽署成立汽車板公司和電工鋼公司協議之后,雙雙陷入了困境。華菱鋼鐵(原華菱管線)的利潤總額比上一年下降了51.28%。安塞樂米塔爾也未能幸免,當年第四季度其凈虧損高達26億美元,2009年上半年的營業收入僅為302.98億美元,不及去年同期的一半!雙方隱藏多年來的誤解與矛盾終因難看的財務報表浮出水面。


身陷財務危機,安塞樂米塔爾有一種強烈的挫敗感。在中國市場,這些年它試圖尋求與本鋼、廣鋼、八鋼、包鋼、昆鋼和萊鋼合作,但由于種種原因,均未能得手。除了控股在香港上市的中國東方集團外,它把實現中國戰略的希望完全寄托在華菱身上。但付出努力后,它認為自己在中國卻沒有實現管理、沒有實現影響力、沒有進行整合,更沒有提升自己和華菱的業績。而合作伙伴華菱卻對自己的意見頗深,因為安賽樂米塔爾之前包括技術、管理、原材料、鐵礦石在內的很多承諾都沒有做到,華菱對外方合資的誠意提出了質疑。


其實,從后來2011年湖南證監局出具的《關于對湖南華菱鋼鐵股份有限公司采取責令改正措施的決定》就可以看出,華菱對安賽樂米塔爾的不滿情緒已公開激化。原來,早在2008年6月,華菱鋼鐵與華菱集團就曾和安賽樂米塔爾簽訂了一份《合資經營合同》,三方出資成立“汽車板合資公司”,新建汽車板冷軋和熱鍍鋅生產線,安賽樂米塔爾將向合資公司提供技術許可、生產線設計及生產和質量提升所必要的技術,并向華菱漣鋼提供熱軋板生產相關技術、技術支持和培訓等。然而截止2009年底華菱漣鋼2250熱軋線投產,外方一直未提供技術支持,導致熱軋線無法生產高質量、高附加值的熱軋基板,導致2010年華菱漣鋼生產熱軋板卷虧損8.57億元。在鐵礦石采購方面,雙方在《戰略合作初步框架書》約定,2005年米塔爾應協助公司采購300萬公噸礦石。然而外方除了在2005年向華菱鋼鐵提供了部分長協礦之外,一直到2009年都再未供礦,使得華菱鋼鐵數年間合計采購成本增加了7.8億元。


面對證監局公開的指責,安賽樂米塔爾也對華菱一直延用舊有的國有決策體制表示不滿。它認為中方只是簡單的把自己當作一個投資者,考慮更多的是外方應該做什么,自己作為一個股東,卻要時刻滿足華菱的要求。這樣的思維下,董事會成了形式主義,一些決策中方自己就拍板決定,等真正實施的時候才通報外方。在金融危機爆發后,中方提出了“在低谷時搞建設,高峰時掙大錢”的口號,要彎道超車早日成為3000萬噸級的大型鋼鐵集團,開啟了大規模的并購重組,其中廣受關注的即2009年以12.7億澳元購得FMG礦山14%的股權!結果快速擴張的華菱陡然陷入了困境,公司凈利呈現出幾何形勢遞減。2007年凈利16.10億元、2008年9.53億元、2009年1.20億元,2010年更是巨額虧損26億元,成為A股虧損王!


從巔峰到低谷,雙方幾乎到了再也“過不下去”的地步,終于有一天安塞樂米塔爾提出要退出與華菱的合作,眼看著一個即將建成的大廈就要轟然倒塌。


鳳凰涅槃


2011年10月,執掌湖南鋼鐵“華菱系”長達12年的李效偉宣布卸任華菱集團、華菱鋼鐵董事長職務,繼任者曹慧泉。


曹慧泉曾任湘鋼集團總經理。他主政湘鋼期間,曾帶領湘鋼在湖南省率先登上300萬噸臺階,并一舉成為省內銷售收入過100億的五強企業之一。2010年,他臨危受命,拯救虧損高達20億元的漣鋼集團,僅一年多的時間,漣鋼主業便實現減虧,從2011年二季度開始實現整體盈利!


時年45歲的曹慧泉,早已憑其“鐵腕手段”聞名業內,他的到來,會為華菱鋼鐵開啟一個嶄新的時代嗎?


“終止合作只會造成雙輸的局面,這是誰都不愿意看到的事情,何不坐下來好好談談呢?”汪俊回憶,當時雙方差不多花了大半年的時間討論,過去為什么會存在分歧?雙方都有優勢,都有很好的戰略,對未來期望又很高,為什么合作不太好?最終發現之前很多矛盾其實是文化差異造成的,很多小事情造成誤解,引起情緒化,彼此產生了不信任感。


冷靜下來之后,雙方決定還是回到安賽樂米塔爾最擅長的汽車板領域,強化項目上的合作,弱化集團公司上的合作,安賽樂米塔爾部分從上市公司退出,加強對汽車板項目的投資。“這樣做都是雙贏:汽車板項目不僅僅是一個汽車板,還會倒逼華菱提升漣鋼上游的工藝,保證給汽車板公司提供一個合格的基板。而在全球汽車板市場占有率接近30%的安賽樂米塔爾,在全球除中國以外的地區都是第一名,它也急需提升在中國市場的占有率。”


意見統一后,為了避免重蹈覆轍,華菱首先就提出了“一個團隊,一個夢想”的口號。“合資公司的團隊就是要為合資公司利益最大化負責,把合資公司利益最大化就是把股東利益最大化,而不要像過去那樣各自站在各自股東的立場,一個合資公司分成兩個團隊。”汪俊解釋說。


在具體操作中,雙方力爭構建一個全新的體制機制,盡量減少華菱原有體系、文化和制度對它的干擾。在合作模式上,華菱并沒有采用像寶鋼那樣以引進某一種產品技術為載體的項目合作,而是完全意義上的股權合作和多元投資體。汪俊認為,寶鋼模式更多的還是中方來主導,或多或少都會把原有的體系和文化帶進來,這是華菱所不愿意看到的。因此華菱創立了一種新模式,雙方的合作是全方位的,在機制、體制、理念、管控模式等方面都要發生根本意義上的變化。


具體來說,管理方面更多的是由外方主導,除了董事長以外,公司CEO、CMO、CTO都由安賽樂米塔爾委派,而這種管理層的結構將維持七年。除了管理層,公司員工也高度多元化。一少部分技術人員和操作人員從雙方公司調任,其余都通過社會招聘和校園招聘補齊,并統一安排到漣鋼和巴西工廠接受全球化培訓。在技術方面,安賽樂米塔爾在全球有五個研發中心,有3000多名研發人員,因此整個工藝流程制度全部由安賽樂米塔爾提供支持。它的波蘭工廠提供IT技術,加拿大工廠指導操作流程,巴西工廠主要做技術培訓。在合同中雙方還約定,既然要把汽車板長期做下去,安賽樂米塔爾不僅要把現有的技術拿過來,VAMA也要一同共享后續更新,保證全球技術同步。同時,在安賽樂米塔爾技術基礎上做的創新,VAMA享有自主知識產權。


“合資公司的制度體系都是按照世界級管理體系建立的,要通過我們的努力,把安賽樂米塔爾的技術優勢完全體現出來,把華菱對中國本土市場的了解優勢發揮出來,創造出一個全新的制造公司!”作為VAMA公司董事長,汪俊力爭在業內樹立一個國際化企業的標桿。


2012年6月6日,華菱集團與安賽樂米塔爾在長沙宣布深化戰略合作,轉換合作方式。根據安排,雙方將對汽車板合資公司的資本性支出、資本結構等進行優化。汽車板合資公司的產能將由最初規劃的120萬噸提高到150萬噸,資本性支出也從45億元增加到52億元,注冊資本由原來的15.3億元提高到26億元。同時,安塞樂米塔爾也在準備轉讓所持有的華菱鋼鐵股權,從而將更多注意力轉至汽車板項目中。根據一項復雜的期權式股權置換安排,若成功在兩年內進行置換,華菱集團在華菱鋼鐵的持股比例將達到59.91%;安賽樂米塔爾則仍持有華菱鋼鐵10.07%的股份;同時,華菱鋼鐵將受讓華菱集團在汽車板合資公司17%的股權,其在汽車板合資公司的股權比例由34%增加到51%,控股汽車板合資公司。安賽樂米塔爾將收購華菱集團在汽車板合資公司16%的股權,其在汽車板合資公司的股權由33%增加到49%。


耽擱多年的汽車板項目終于啟動,雖然準備工作做得不足,但汪俊時常給大家鼓勁:“我們不要回避我們的奮斗目標,既然有安賽樂米塔爾這么強的技術支持,我們就要做中國最好的汽車用鋼企業,就要做第一,我們的目標就是要超越寶鋼!”


在同一目標指引下,團隊合作越來越緊密,幾乎所有建設節點都達到了預期,雙方股東的信心也越來越足。最近一年,安賽樂米塔爾最高管理委員會成員蘇德,基本上每兩三個月都會來與華菱高層交流,到汽車板基地做調研、提供支持。外方表現出的全力以赴支持VAMA的態勢,讓華菱也加大力度在集團層面、上游基板工藝方面做出改善,雙方關系實現了“脫胎換骨”的轉變!


“現在講價格還是一片紅海,因為有些廠家看重質量,有些不看重,那么你最后還是拼到價格上。一個新的企業進入市場,一定要有自己獨特的地方。”盡管與其他鋼廠相比,華菱遲到了好多年,但汪俊依然認為VAMA的市場空間很大,“我們不是要在量上超過寶鋼,而是要在品質、品牌上超過它!至少要拿下中國10%~15%的汽車板市場!”汪俊斬釘截鐵地說。


從2013年7月起,華菱便開始在行業內樹立VAMA品牌,在營銷上也以“一張面孔對客戶”,也就是說未來安賽樂米塔爾每年在中國銷售的20~25萬噸高端汽車板,還有漣鋼生產的低端汽車板都將貼上VAMA的標志。在打造高端形象之外,VAMA還打造自身“技術加服務”的特點,強調的是給客戶創造更多的價值。從前端開始,VAMA就介入客戶的研發,除了幫助客戶設計好車身的整體架構,VAMA還會指導客戶怎么用會提高安全性、減重、環保、減少碳排放量,同時把客戶整個汽車板的數量降下來,降低客戶的成本。“安全性能提高之后,客戶會發現鋼材成本跟原來差不多,但體驗卻好多了,比原來更安全、更環保。”汪俊說,“真正意義上的汽車板相對要求是比較高的,中高端汽車板的增長會更快,但你要達到這一步才有優勢,不僅僅是后端服務好。”


2014年3月,安塞樂米塔爾不惜耗資近2000萬元從全球請來65個研發和商務專家,在上海舉辦VAMATechDays技術論壇。不僅帶來了9種研發方案,所有展示用的白車身全部從國外空運而來。“展示形象的同時,汽車廠感受到我們能夠源源不斷的得到安賽樂米塔爾的全方位支持,給我們接下來的發展打下了很好的基礎。”汪俊說。


那天,中國所有的外資、合資品牌車企代表幾乎全部到齊,原計劃邀請300人,最后竟來了400多人。但讓汪俊略感遺憾的是,國內自主品牌車企嘉賓只見得稀疏幾個身影。“其實這場活動對自主品牌意義更大,任何一個新的方案、新的思路都會給企業未來的發展提供價值。中國自主品牌汽車連續十年下降,就是因為與國外品牌差距太大,你需要有更好的或跟外資品牌同樣的解決方案,你推出新車型的競爭力才會更強,你可以很快地模仿一個國際化品牌的車型。而VAMA可以幫助他們做到這一點。”


當然,借助安賽樂米塔爾在全球的客戶資源,VAMA目前的著眼點主要集中在中國的國際化品牌車企。在汪俊看來,國際化的客戶需要你提供國際化的服務,拿汽車企業來說,在北美推出的新車型,客戶希望在中國也能買到,但是因為原材料、解決方案不同步的問題,過去中國不能保證推出的車型和國外是同一種款式、同一種質量,但VAMA的出現正是給汽車企業提供了一個機會。“在全球設廠的汽車企業,一定也想實現戰略產品的全球化戰略布局,并強化與合作伙伴的合作。比如安賽樂米塔爾是大眾全球最大的供應商,它肯定也希望在中國你也是我最大的供應商,(如今)通過VAMA的平臺,我就能提供給你所有的服務。”


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